¿Sobrevivirá tu empresa 5 años sin abordar alguna transformación relevante?

¿Sobrevivirá tu empresa 5 años sin abordar alguna transformación relevante?

Algunas claves que aplico a la Dirección de Proyectos de Transformación en Organizaciones y Negocios y que aprendí en mi actividad como instructor de éxito (premio de Excelencia IE Business School Executive Education reiterado desde 2013).

Un dato para quien piense que puede tener éxito en el futuro haciendo lo que le ha dado el éxito en el pasado: El 70% de las empresas del Fortune 500 en 1996 ya no estaban en 2016. “Evolucionar” ya se queda corto. Es necesaria la “transformación”.

Por razones de confidencialidad, normalmente no puedo compartir en Internet fotos ni casos reales de mi principal actividad profesional: prestación de servicios a Corporaciones para reforzar en sus equipos directivos las prácticas de Dirección de Proyectos Organizativos y de Negocio y, así, afianzar el éxito de las apuestas estratégicas. Cada vez más, son programas de transformación afectando a muy diversos aspectos como son modelo de negocio, organización, procedimientos de trabajo, productos/servicios, capacidades, innovación, eficiencia o agilidad.

No obstante, no hay tal problema de confidencialidad en relación con mi actividad docente. Y en ella se apoyan las siguientes reflexiones. Se trata de compartir algunas “buenas prácticas” de mi actividad como instructor de Executive Education que me han resultado muy útiles en proyectos organizativos o de negocio. Probablemente lo sean también para otros directivos implicados en proyectos transformadores.

 

D. Alfonso Martínez de Irujo entrega premio de Excelencia Académica IE Executive Education. Conseguidos en 2013,14,15 y 16 por valoración de alumnos superiro a 4,70 puntos. ¡Y en 2017 ya he alcanzado 5,00 sobre 5,00!

Reproduzco a continuación una conversación sobre todo ello.

E.-. Julio, ¿pueden ser de utilidad a profesionales las buenas prácticas como instructor? ¿Acaso contribuyen al éxito de proyectos las habilidades “pedagógicas” del que los dirige?

Julio C.-. En mi desempeño profesional como director de proyecto me ha sido de gran ayuda una potente herramienta de liderazgo: ayudar a mis colaboradores a crecer profesionalmente en sus capacidades y habilidades. Y debe ser importante pues dicen que el jefe que se tenga es un factor muy relevante para decidir dejar una empresa o seguir en ella. En esa ayuda a los colaboradores, la experiencia como instructor me ha resultado de gran apoyo.

E.-. O sea, que ayudan a la motivación de cada colaborador del equipo.

Julio C.-. No sólo eso. Las “habilidades pedagógicas” también son muy eficaces para crear en el equipo de proyecto una visión, lenguaje y modelo mental y de comportamiento compartidos. Y no sólo hacia el equipo sino también con todas las partes implicadas incluidos directivos de la propia organización y del cliente (si se tratase de un proyecto externo).

Sin duda, son habilidades aplicables en un entorno muy por encima del proyecto aislado: En la labor de ayudar a organizaciones a aumentar su nivel de madurez en cuanto a la gestión de proyectos para, así, ser capaces de reinventarse y ser competitivas. Normalmente se trabaja desde la estrategia a los proyectos pasando por programas y portfolios pero todo ello movido por los equipos de personas.

E.-. ¿Cuáles son las “buenas prácticas” que te han funcionado como instructor de directivos?

Julio C.-. Tomado de las encuestas, puedo compartir que los participantes en mis cursos aprecian en general:

  • Conceptos de forma esquemática y operativa.
  • Aspecto práctico, casos.
  • Materiales de apoyo. Hojas resumen con apoyo gráfico.
  • Las herramientas empleadas y que luego pueden seguir usando.
  • Optimizar el tiempo y buscar la eficiencia del esfuerzo en las sesiones.
  • Abordar casos prácticos para enfocarlos (aún sin acabar de agotar su desarrollo).
  • Aportación de experiencias personales.
  • Dinámica de grupos y trabajo en equipo.

Y de mi forma de plantear los cursos indicaría algunos aspectos como son:

  • Plantear un ritmo intenso y desafiante para maximizar el retorno de su dedicación y esfuerzo en las sesiones.
  • Enfoque práctico y participativo. Trabajo en talleres.
  • Invitar a cuestionar lo que escuchen y a discrepar de lo que yo plantee.
  • No intentar yo enseñar sino motivar el aprendizaje personalizado y desde la práctica.
  • No seguir un guion sino articular las sesiones con proactividad. Ni lecciones magistrales ni power-point.
  • Desafiar y poner en valor los conocimientos y capacidades de los participantes.

E.-. Estas ‘buenas prácticas’ encajan bien en un entorno académico o de escuela de negocios, pero, ¿cómo pueden ser aplicadas en el trabajo?

Julio C.-. Sin duda será muy difícil aplicarlo en una empresa de cultura jerárquica: “dar órdenes/controlar su cumplimiento/actuar en consecuencia”.

Si el estilo directivo es de delegación y apoyo será mucho más fácil poner en valor esas “buenas prácticas”. En este caso el directivo, además de un “jefe” es un “mentor” de su equipo.

Quizás la mejor forma de explicarlo es desde mi propia experiencia. Hace tiempo que no planteo mis servicios a corporaciones como “formación” (aportar conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas que luego los participantes podrán aplicar para buscar dar solución a sus desafíos) ni como “consultoría” (analizar la situación, formular la solución y aportarla) sino como “mentorización de equipos directivos” (potenciar al equipo y a sus integrantes y facilitarles enfoques, actitudes, formas de colaborar, herramientas y técnicas para que, ellos mismos, afiancen el éxito de sus proyectos y, a la vez, mejoren sus capacidades).

Lo siguiente es trabajar con el “método del caso” que tenemos muy bien afinado e integrado en las escuelas de negocio. Y en el apoyo de esa dinámica como mentor es donde entran las buenas prácticas antes indicadas.

E.-. Un momento. El “método del caso” consiste en trabajar sobre un desafío documentado como una situación real de una organización en una determinada coyuntura. ¿Facilitas a los directivos casos en que trabajar y aprender?

Como instructor en IE Business School promuevo trabajo en equipos y talleres con el método del caso, sea de Harvard o en casos míos.

Y mentorizando equipos en empresas, ¿qué puede tener más sentido que hacer lo mismo pero sobre los casos reales de desafíos que tienen encima de la mesa y cuyo éxito preocupa a los participantes y a la organización? Requiere, seo sí, firmar un acuerdo de confidencialidad. Luego es apasionante lo variado de situaciones a las que enfrentarme como profesional y, lo más importante, la aportación de valor percibida por los participantes: “adquiero habilidades y herramientas a la vez que acelero y afianzo significativamente la solución de los retos de la empresa sobre los que tengo responsabilidad”.

E.-. Concretando un poco más ¿cómo articulas el apoyo como mentor de equipos de proyectos directivos?

Simplificando mucho diría que hay dos dimensiones clave:

  • Definir claramente las necesidades y objetivos
  • Sistematizar y organizar el trabajo colaborativo para darles solución

Ambas dimensiones están muy interrelacionadas, tanto más cuanto mayor incertidumbre haya. Y ya sabemos que la incertidumbre es, cada vez más, el entorno en que nos movemos. Me resultan muy útiles metodologías ágiles pero en modalidades diferentes de las muy conocidas Scrum o XP, creadas para desarrollo software o sistemas de información.

E.-. “Buenas prácticas” como instructor de directivos que trasladas al entorno de la empresa para trabajar en los “casos reales” de esa empresa organizando el trabajo por proyectos y gestionando la incertidumbre con metodologías ágiles. Bien. Pero, ¿tiene algo que ver con el tema del que empezábamos hablando de la imperiosa necesidad de Transformación para Organizaciones y Negocios?

Sin duda. La Transformación de Organizaciones y Negocios se hace mediante iniciativas (proyectos y programas) que son, precisamente, los “casos reales” en que trabajo con los directivos de las empresas. La estrategia se despliega en iniciativas que deben ser implantadas a tiempo y con éxito. Y es ahí donde el apoyo que mencionábamos resulta clave.

Te diría que he visto estrategias que eran muy brillantes a priori y luego, con una implantación deficiente, dieron un resultado percibido como ajustado. Típicamente causado por iniciativas estancadas o con resultados insuficientes. El éxito en la implantación es fundamental y no siempre se le ha prestado la atención que necesita. Tema en que habría mucho que decir empezando por la definición y gestión del portfolio de proyectos y programas que da soporte a la estrategia.

Hago una última reflexión para conectar aquellas “buenas prácticas” con la necesidad de transformación de las empresas y organizaciones. Según mi expereincia, la resistencia al cambio de las personas es, probablemente, la mayor dificultad para esa transformación. Me inclino a pensar que muchos otros profesionales comparten mi vivencia personal: “Ser sujeto pasivo afectado por el cambio que me vendrá impuesto, me resulta muy indeseable. No así, tomar parte activa de las iniciativas de cambio, que también me afectarán a mí”. Pienso que esto ocurre tanto más cuanto más alto se esté en el organigrama. Creo que esa es la razón por la que resulta tan efectivo involucrar a los afectados en iniciativas de cambio para que actúen como impulsores.

E.-. Bien, hemos cerrado el círculo. ¿Algún último comentario?

Sí, recomendar a cualquier director que considere convertirse en mentor de su equipo, sumando a los afectados como impulsores y organizando el trabajo por proyectos. Vengo comprobando la eficacia de trabajar así en entornos profesionales de alta cualificación y alto rango en el organigrama. Otra cuestión es si prefiere que lo haga un “externo” que siempre tendrá ciertas palancas difícilmente disponibles desde dentro de la organización. Pero este es tema para otra publicación y que daría mucho que hablar.

Espero que algo de las reflexiones anteriores te resulte significativo y aprovecho para desearte el éxito en tus proyectos más importantes de 2018.

 

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